常常有人苦惱，現(xiàn)在流量不行了，還能做增長嗎，是不是保持現(xiàn)狀已經(jīng)很不錯了？但其實，是否增長，并非取決于流量，只是與其相關(guān)而已。那么在后流量紅利時代，增長應(yīng)該怎么做？作者結(jié)合兩個案例，談?wù)勗鲩L的方式。
常被問：現(xiàn)在流量不行了，增長還能怎么做？
其實只要稍微思考一下，就不會問出這種問題。是否增長，不取決于流量行不行，這兩者之間沒有因果關(guān)系，只是相關(guān)而已。
(相關(guān)資料圖)
我承認(rèn)有流量紅利的存在，但機(jī)會只給有準(zhǔn)備的人。
要去思考，也要做一些嘗試，才對紅利有理解，這是能抓住紅利的前提。
打個比方，經(jīng)常有人說：如果20年前我就在北京買房，現(xiàn)在豈不是賺大了。
這種想法毫無意義。
因為那時候既沒有經(jīng)濟(jì)實力，也沒有視野和魄力。沒買房看似是偶然，實則必然。投資買房有紅利期，但能不能抓得住，還要看自身實力。
同理，流量紅利也是一樣的。
當(dāng)時趕上短視頻和直播紅利的，大多也都是持續(xù)思考和嘗試的人。這些人肯定不會問：公眾號的流量不行了，增長還能怎么做。
回到主題，后流量紅利時代，增長應(yīng)該怎么做？
我的觀點是：要找到適合自己的增長方式。
關(guān)鍵詞是「適合」。那么，如何定義適合呢？
這里的適合，是指增長的「預(yù)期-能力-方式」的三者匹配。把匹配做好，就能找到合理自洽的增長路徑，既能保證業(yè)務(wù)發(fā)展，也讓團(tuán)隊沒那么焦慮和痛苦，思路也是清晰的。
如果三者錯配，就會出現(xiàn)各種擰巴的現(xiàn)象，覺得到處是問題，按下葫蘆起來瓢。
什么是預(yù)期-能力-方式的匹配，講兩個案例。雖然看似沒有那么漂亮和高大上，但能說明問題。
案例1：我兒子的足球教練
這位教練之前服務(wù)于某個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，兩年前這個機(jī)構(gòu)砍掉了足球項目，他就出來單干，自己招學(xué)員，自己教。
他這個業(yè)務(wù)模式的天花板比較低，受限于好教練的數(shù)量和教學(xué)能力。
但他的預(yù)期也不高，這就是匹配的。
業(yè)務(wù)情況是這樣的。
租用1塊球場，最多有3個教練同時上3堂課，共30個學(xué)員。每天大概有5個課時，最多累計能上15堂課、教150個學(xué)員。
每個學(xué)員收入1萬塊，年收入150萬。
除去場地費、教練工資、獲客成本和其他等成本，利潤是100萬。（利潤情況不了解，舉例示意）
從增長「預(yù)期-能力-方式」的匹配度來看，是非常合理的，他應(yīng)該不會為此過于痛苦。
先說預(yù)期。
從獲客角度說，累計能招滿150個學(xué)員，年利潤能做到100萬。哪怕只能招到7成學(xué)員，也大概能到70萬，在當(dāng)前階段已經(jīng)非常滿意了。
再說能力。
這位教練自己單干不久，從獲客到授課，再到復(fù)購還沒閉環(huán)，而且還要經(jīng)歷從打工人到小老板的過程，所以各方面能力是有限的。
除此之外，公司還招聘了銷售和其他教練，也有管理問題要面對。
所以他不希望招生速度過快，否則無法完成試聽等體驗，不僅會浪費學(xué)員資源，還會影響口碑。
最后說方式。
獲客方式是這幾個元素里最明確的，就是：轉(zhuǎn)介紹+地推。
在教培領(lǐng)域，獲客方式是非常成熟的，經(jīng)歷了多少年的驗證。而且這種重決策類的產(chǎn)品，也沒有那么多花樣可以玩。
轉(zhuǎn)介紹，是指已有學(xué)員的爸媽，介紹其他孩子來報名。
有孩子的人都知道，家長的很多決策都來自于其他家長的推薦，這是有很強(qiáng)信任感的小圈子。
這位教練把給地推銷售的傭金，給家長作為轉(zhuǎn)介紹的現(xiàn)金獎勵，大概有1千塊，是能激發(fā)家長動力的。
當(dāng)然做好這件事的前提，就是課程質(zhì)量要好，也就是履約服務(wù)做得好，家長才會轉(zhuǎn)介紹。質(zhì)量不高的課程，他們也不會隨便推薦。信任感和粘性越強(qiáng)的圈子，社交成本越高。
地推，是指在線下地推留資后，再用電銷跟進(jìn)。
比如在學(xué)?；蚱渌膛鄼C(jī)構(gòu)門口蹲守，向孩子父母推薦并留資。
在等孩子下課的父母，這個階段都是比較無聊的，更有可能會愿意和銷售聊幾句。
這兩種獲客方式看似很笨，但對于這位教練來說是足夠的，也和他的預(yù)期、能力匹配。
如果招募速度過快，他是沒辦法招聘到足夠多的教練來上課的，也沒辦法拿到臨近的場地，承接不住過多的試聽學(xué)員。
對于這位教練來說，他思考的最關(guān)鍵問題，不是獲客（招生）問題，而是每一步轉(zhuǎn)化效率的問題，是獲客和承接怎么一步步配合提升的問題。
雖然他的規(guī)模不大，但已經(jīng)進(jìn)入到飛輪里，琢磨的問題也更具體，不會無腦去想流量到底在哪兒。
案例2：辦公室用餐服務(wù)
這是一位咨詢我的客戶，核心賣點是可以準(zhǔn)時把辦公餐送到門口。這個門口，是指辦公區(qū)門口，而不是樓下。
和外賣的另一個區(qū)別是，便宜實惠。
一份素菜就6-7塊錢，而且sku很豐富靈活。如果你中午只想喝碗桂圓山藥紅棗湯，也能送到。
這個業(yè)務(wù)模式不做過多討論。從增長「預(yù)期-能力-方式」的匹配度來看，他們做的很不錯，痛點也不在于「流量在哪兒」。
先說能力。
他們的餐品大部分來自中央廚房，而且是自己配送，所以這就是一個很LBS的業(yè)務(wù)。他們的能力，只能以廚房和配送為圓心，覆蓋有限區(qū)域，超出區(qū)域就無法做到及時配送。
再說預(yù)期。
作為一個初創(chuàng)公司，還需要打磨從生產(chǎn)到配送，再到傳播的全鏈路。這里面有很多細(xì)節(jié)做得不好，能力還不太夠，所以不希望有預(yù)期之外的爆發(fā)增長。
在某個區(qū)域的跑通模式，并賺到錢，這個比增長更重要。所以他們的預(yù)期，也是穩(wěn)步提升。
最后說方式。
可以發(fā)現(xiàn)，能力和預(yù)期搭配起來，就給增長方式指明方向：
在現(xiàn)有生產(chǎn)和配送能力下，利用職場社交關(guān)系做推薦拉新，穩(wěn)步提升用戶量和訂單量。在這個過程中不斷優(yōu)化生產(chǎn)和配送能力。
在這個約束條件下，增長獲客只要做好社交推薦就好。
比如，以某個辦公樓為單位，做社群運營。每天設(shè)計不同的場景和主題活動，提醒用戶預(yù)約點餐。并且做好社群小助手的人設(shè)，成為品牌的IP。
還可以做拼團(tuán)，把「上班族不知道吃啥」的場景利用到極致，做到人拉人。
這個案例只是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在做的小生意，沒有什么宏大敘事。甚至這個業(yè)務(wù)模式，就制約著增長路徑：增速太快的話，服務(wù)水平就無法保證。
但這就是真實情況，任何一個業(yè)務(wù)都是要系統(tǒng)的思考問題。
也就是說，不能只考慮單一變量，而是要以整體視角來看：要素、連接、目標(biāo)。這樣才有可能找到「適合的方式」。
延伸聊聊。
《系統(tǒng)之美》里講到，把一個產(chǎn)品看做蓄水池，池內(nèi)的水就是存量，水的進(jìn)出就是流量。流入、存量、留出組成了整個極簡系統(tǒng)。
流入的水量、時間節(jié)點、水質(zhì)等，是和存量相關(guān)的。
所以在找流入渠道時，肯定不是海量猛灌，而是要看存量在什么節(jié)點、能接受什么樣的量級，以及什么水質(zhì)能融合。還要計算流出的量級，整體都要有所考慮。
如果你只考慮流入，沒有從系統(tǒng)視角看問題，把水量開到最大往里灌，很可能系統(tǒng)會崩盤。
甚至更恐怖的是，存量在當(dāng)下是不會馬上給出反饋，而是在一段時間后，危害才會體現(xiàn)。這就給問題的歸因極大增加了難度，很難想到是幾個月前的某個行為導(dǎo)致。
以上，就是全部。
用一句話說，不要簡單的把增長困境歸因于紅利的消失，關(guān)鍵在于不斷的思考和嘗試。
專欄作家
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關(guān)鍵詞： 后流量紅利時代 如何找到適合自己的增長方式
