如何與外資周旋，守住自己的企業(yè)底線，不把主動權交給對方。這永遠都是一件危險與機遇并存的選項。
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我想但凡是80、90后，務必都會對樂百氏這個名字印象深刻。
在整個90年代，這家企業(yè)都跟娃哈哈在兒童飲料、純凈水等多個領域殺得難解難分。然而時至今日，不僅風靡一代人的樂百氏AD鈣奶難覓蹤影，曾經行銷全國的樂百氏瓶裝水，也早已被農夫山泉、怡寶、百歲山等品牌所替代。
這是IC實驗室和中國廣告博物館合作的勝負手系列第四期，這一期就來聊聊樂百氏的故事。
01請回答1988
大部分企業(yè)的問題都是在發(fā)展過程里逐漸累積的，而樂百氏的雷或許在創(chuàng)立之初就埋下來了。
在我個人看來，「樂百氏」這個名字的歸屬，就是決定整個棋局的勝負手。
要把這個問題說清楚，我們還得把時間拉回到1988年。
這一年，宗慶后找到了浙江醫(yī)科大學營養(yǎng)學教授朱壽民，研制了一款專門為兒童設計的營養(yǎng)液，并通過登報的方式征名，最后在「宗?！购汀竿薰估镞x擇了娃哈哈。
在保健市場剛剛紅火的年代，這款產品甫一問世，就實現了488萬的銷售額。
可以想象，如果當時選了宗福，宗慶后估計就無福了?？梢娫谏虡I(yè)決策上拍領導人馬屁是不可取的。
488萬的銷售額看起來很多，但是東莞一家名為黃江保健品廠的企業(yè)比娃哈哈更厲害，它生產的「萬事達」口服液當年銷售額高達750萬。
也是在這一年，黃江保健品廠和萬事達口服液改了一個更為響亮的名字，叫做「太陽神」。
事實證明，在那個年代，好的名字就是成功的一半。只有響亮、簡潔的品牌名字，才能讓消費者記住。
而同樣擅長取名的還有不久后離開太陽神自立門戶的創(chuàng)始人之一方實，據說為了取一個和「太陽神」一樣好的名字，他翻遍了字典，最終決定叫做「樂百氏」，并和廣州鍋爐廠聯(lián)合創(chuàng)辦了廣州樂百氏實業(yè)公司。
一切都在預示著一個風起云涌的時代要到來了。
而此時28歲的何伯權，剛剛當上中山市小欖鎮(zhèn)團委副書記，主要負責鎮(zhèn)制藥廠和招商的工作，正在尋找一個自己能施展拳腳的項目。
何伯權
機會來得很快。第二年春節(jié)，何伯權去了趟香港，發(fā)現乳酸奶在孩子中間非常流行，于是馬上回到小欖鎮(zhèn)，向鎮(zhèn)長提出了一個天才想法：既然兒童市場很廣闊，保健品市場又很紅火，那不如我們把兩者結合一下，搞個乳酸奶+保健品吧！
鎮(zhèn)長一拍大腿，這敢情好，這豈不是娃哈哈+太陽神？哪有不火的道理？于是由政府出資95萬，搭建廠房。但是這樣一家企業(yè)，起什么名字好呢？娃陽神？太哈哈？
結果何伯權覺得樂百氏這個名字很好，很有前途，于是花錢從方實那兒租下了廣州樂百氏的商標在奶制品的十年使用權，創(chuàng)辦了中山市樂百氏保健制品有限公司。也就是我們熟知的那個樂百氏。
之所以說這是決定整個棋局的勝負手，是因為在企業(yè)并不富裕的初創(chuàng)期，選擇花代價去租一個名字而不是去取，是一件很奇怪的事。
一方面來講，品牌名字確實為企業(yè)發(fā)展助力極大，比如樂百氏日后的對手娃哈哈。但名字這個貢獻具體怎么計算，只存在人心，無法理性判斷。
換句話說，是不是娃哈哈換一個名字，或者何伯權不使用樂百氏這個名字，這兩家企業(yè)就一定發(fā)展不起來呢？
相信這個問題，在樂百氏后來的發(fā)展中，何伯權也會思考無數次，到底值不值得。
另一方面，兩家企業(yè)共用一個名字，始終是個隱患。如果是何伯權的中山樂百氏發(fā)展不善，而方實的廣州樂百氏做大做起，那對何伯權當然是有利的。但當事情反過來時，何伯權的樂百氏再好，也有要還回去的一天，豈不是幫人家養(yǎng)了孩子？
創(chuàng)業(yè)不像做菜，不能等所有材料準備齊全再下鍋。時代機遇在前，多數創(chuàng)業(yè)者憑的就是一腔熱血。即使是一個非常微小的決策，也會隨著企業(yè)的壯大，逐漸變成一把達摩克利斯之劍。
不過無論如何，樂百氏起航了，等待在他前面的，除了輝煌與榮耀，還有強大的對手和別有用心的獵人。
02內憂外患
進入90年代，在何伯權團隊的操持下，樂百氏很快坐上了國內乳酸奶市場頭把交椅。短短幾年時間，就把一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到全國聞名，樂百氏不可謂不風光。
但這個初生的飲料業(yè)一方諸侯，迎來了內憂外患。
內憂，說到底，還是名字的問題。
何伯權是一個極其看重品牌的人，具體落到樂百氏的打法上，就是非常激進，敢花錢，也敢炒作。
中山市樂百氏剛成立，就派人四處張貼標語：熱烈祝賀樂百氏投放市場。用創(chuàng)始團隊中負責營銷的楊杰強的話總結就是兩點：第一，廣告投入越多，品牌效果越好。第二，晚投不如早投。
黎明
對于這么一號人物，樂百氏的歸屬問題，簡直如坐針氈如芒刺背如鯁在喉。于是在1991年底，何伯權決定將企業(yè)改名。
有趣的是，不知道是不是受了宗慶后的啟發(fā)，何伯權也采用了征名的方式。只不過他沒有面向全社會，而是選擇了去北大，向北大師生征名。
這一手就可以看出何伯權如何善于起勢，就連企業(yè)更名都要搞出點動靜來。91年的大學生就很珍貴了，更遑論北大，一家企業(yè)去中國最高等的學府征名，不僅熱度有了，文化也有了。
最終，何伯權采用了北大88屆學生袁瑩的方案，正式取名為廣東今日集團。
新名字有了，但是「今日」這個名字，還是不如積累了幾年的「樂百氏」叫得響亮，迫切需要打造一款屬于今日的產品。
為了解決這個問題，何伯權又祭出了炒作的方案。
時值1993年，馬俊仁所帶領的馬家軍獲得了德國斯圖加特田徑世錦賽10000米和1500米金牌，3000米金、銀、銅牌，一年內刷新了66次記錄，世界震驚。
但何伯權看到的不是金牌和記錄，他看到的是馬俊仁身上巨大的營銷價值。
當時馬俊仁被問到有什么秘訣時，馬俊仁說是因為用了一種秘方熬湯給運動員喝。
雖然不知道這個秘方到底是啥，這則新聞依舊挑動了何伯權敏銳的神經。他立即找到馬俊仁，說：你這個秘方是個好東西，咱們不能獨享，我們合作一下，讓更多人能喝到這個秘方，提升身體素質。這么偉大的事情，談錢就俗了，我們講緣，我就給你一千萬元。
馬俊仁
這個數目很大的緣著實讓馬俊仁感動了，沒想到你身在商界還這么高風亮節(jié)，跟我老馬的境界不相上下。
此時的馬俊仁其實并沒有什么秘方，但為了不辜負這段緣分，明明可以白賺，還是叫來了隊醫(yī)，寫了一份用幾種常見藥材組合成的秘方，交給了何伯權，可以說是十分仁義。
于是，中國體育知識產權最大的一筆民間交易就此誕生。這筆交易里，無論買方還是賣方，都沒在意秘方是什么，有什么功效，能起什么作用。
這些都不重要，重要的是境界。
這么神奇的秘方，當然需要一個配得上的名字，于是今日集團將其命名為「生命核能」。
何伯權確實也沒獨享，要把生命核能分享給更多人才核理。經過一番炒作后，何伯權在全國各省開始拍賣生命核能的總經銷權，不僅很快把給馬俊仁的一千萬掙回來了，還倒賺了一筆。
只是沒想到，不久之后，馬俊仁就因代言的另一個保健品中華鱉精而形象大損。
和許多保健品一樣，中華鱉精自稱是從鱉中提取了大量精華，又輔以名貴中草藥，總之，強身健體，補腎補腦。
后來經過記者暗訪調查，發(fā)現這不過是一個騙子公司，鱉精基本是糖精合成。整個廠里，只養(yǎng)了一只鱉——還是觀賞用的。
加上馬家軍的內部矛盾，多人出走，馬家軍輝煌不再，生命核能最終以失敗收場。今日集團并沒有做出能媲美樂百氏奶的產品，名字這個內憂依然沒有解決，何伯權繞了一圈，回到原點。
何伯權固然是個營銷高手，但也可以看到，對品牌的過分執(zhí)著，讓他一度到了甚至忽略產品是什么，認為單靠炒作就能成功的地步。而這份執(zhí)著，還會持續(xù)影響著樂百氏。
今日旗下生命核能和另一款名為「反斗星」的乳酸奶這倆親生兒子不幸夭折，何伯權只能把精力又放在了樂百氏這個養(yǎng)子身上。1995年，根據兒童普遍缺鈣的現象，樂百氏推出了鈣奶這個產品，繼續(xù)擴大著在乳酸奶這個品類上的市場優(yōu)勢。
只是乳酸奶的另一位玩家，樂百氏的外患「娃哈哈」，開始了凌厲的攻勢。
03對手，還是朋友？
雖然樂百氏是在1998年后業(yè)績增長才開始出現問題，但事情的轉折點，我認為是在1996年。
這一年，兩家企業(yè)在乳酸奶和純凈水領域開始了正面對決，不斷在營銷手段和概念制造上推陳出新。我總結了一下，簡而言之就是你說你大，我比你還大。
樂百氏推出鈣奶，娃哈哈就推出能促進鈣吸收的AD鈣奶。
樂百氏請來中國營養(yǎng)學會推薦，娃哈哈就找了國際營養(yǎng)聯(lián)合會站臺。
娃哈哈在乳酸奶市場飽和后選擇了純凈水這個新賽道，樂百氏也立馬跟進打造自己的瓶裝水。
娃哈哈用景崗山給純凈水代言，一句「我的眼里只有你」打感情牌。
樂百氏就拍了「27層過濾」的廣告，用理性說服消費者為什么自己的純凈水更好。
高端的商戰(zhàn)，就是這么清新脫俗。
而此時在法國，正在上演一場權力的交接。78歲的達能集團的創(chuàng)始人安托萬·里布選擇退位，將權柄交到了兒子弗蘭克·里布手中。
小里布剛剛上位，就對達能進行了精簡，只留下三個品類：瓶裝水、乳制品和餅干。
在小里布看來，進賬越多越好，牌子越少越好。
達能在全球各大市場的業(yè)務，都要盡可能在這三個領域做到第一第二，絕不做第三。達能可以不參與經營，但財務數據必須要好，必須能掙錢。
也就是在這樣的背景下，達能選擇了與娃哈哈聯(lián)姻，以至于日后產生了中國商業(yè)史上最激烈的紛爭之一——達娃之戰(zhàn)。
但此時此刻，新婚是非常甜蜜的。借助達能的資金優(yōu)勢和先進技術，娃哈哈攻城拔寨，不僅逐漸把老對手樂百氏甩在身后，甚至殺進了碳酸飲料市場，打造「非常可樂」，跟兩樂唱起了對臺。
達能的注資，成為了扭轉娃樂之戰(zhàn)的最關鍵勝負手。
事實上，樂百氏與娃哈哈之間的關系非常微妙，本是一種非常良性的競合關系。雙方雖然在乳酸奶和純凈水領域廝殺激烈，但也正是在這個過程里，殺出了更廣闊的市場，殺掉了其他競爭企業(yè)，在這兩個領域都坐到了老大和老二的位子。
而何伯權和宗慶后兩人之間也并無罅隙，甚至稱得上互相欣賞。有兩個傳言能很好地說明二人之間的關系。
宗慶后
第一件事是發(fā)生在96年的娃哈哈投毒事件。
一名犯罪分子在娃哈哈果奶中投毒，導致三名兒童死亡。某位記者趁機要挾娃哈哈30萬巨款，被拒絕后惱羞成怒，將事件刊登在報紙上，暗示娃哈哈的產品有質量問題，娃哈哈品牌遭遇重創(chuàng)。
宗慶后得知此事后，立即給何伯權電話，希望他不要借題發(fā)揮，落井下石。何伯權回應沒有問題，并禁止樂百氏的經銷商和營銷公司轉載和傳播這則新聞，炒作惡性事件。
第二件事則是在樂百氏緊隨娃哈哈進軍純凈水領域后，樂百氏品牌的歸屬問題已經到了不得不解決的時候。
當時方實的樂百氏借著何伯權樂百氏的名頭，售賣自己的礦泉水。結果因為質量問題，導致抗洪戰(zhàn)士產生腹瀉，造成了極其惡劣的影響。
于是何伯權找到宗慶后，希望借助這個外患解決內憂。于是娃哈哈利用降價的手段在市場痛擊樂百氏礦泉水，最終讓廣州樂百氏到了無路可走的邊緣，何伯權趁勢提出收購。
1999年，今日集團正式更名為樂百氏集團，十年之期已到，恭迎龍王歸位，樂百氏的品牌終于得以統(tǒng)一。只可惜接下來，并沒有上演爽文劇情。
或許正是因為這個品牌來的太過不容易，何伯權對這個商標尤為珍視。也正是因此，導致樂百氏走出了最無可挽回的一步棋。
4致命的藥方
到了1998年，樂百氏的經營狀況陷入停滯狀態(tài)，而老對手娃哈哈卻每年保持著數倍的增長。在何伯權自己的總結中就提到，樂百氏之所以全線潰敗，跟達能與娃哈哈的合作不無關系。
這個判斷其實并不難做。大家想一下，這就像打游戲，本來你還跟對方打得有來有回，突然一下人家裝備比你好了，等級比你高了，那是什么原因？
那肯定是對方充值了。
為了挽救這個局面，就像當年去求馬俊仁的秘方一樣，何伯權故技重施，只不過這一次，他花了1200萬，請來了麥肯錫，給樂百氏開一副洋藥方。
果不其然，這一爆炸性的新聞，又一次吸引了諸多媒體的目光，何伯權表示：這1200萬花的太值了！
但是跟馬俊仁那次不一樣，壞就壞在，何伯權這次真在意藥方里是啥，并且真信了。
麥肯錫經過半年的調查與分析，給了樂百氏兩個重大建議。
第一是要做非碳酸飲料市場的老大，不要頭鐵，去跟兩樂硬碰硬。
本來何伯權確實有做可樂的打算，連名字都想好了，就叫「今日可樂」。一聽麥肯錫的建議，立即打消了這個念頭，轉而去做茶飲。
結果不僅茶飲銷量慘淡，隔壁娃哈哈倒是啟動了「非?？蓸贰?，短時間內成了娃哈哈的一大利潤增長點。
洋人開的藥方，境界上果然還是差了點意思。
藥方的第二個建議，是盡快合資，并推薦跟達能合資。
事實上，合資這個選項一直在何伯權的計劃里。畢竟對手充值了，只有氪金才能打敗氪金。
也有很多資本找到過何伯權，表達投資意向。1999年3月，摩根士丹利亞洲投資有限公司執(zhí)行董事就曾去小欖鎮(zhèn)，登門拜訪過何伯權，同時，他們的老對手高盛也在打這個主意。但財務投資并不是何伯權的需求，于是拒絕了他們。
另一邊，達能的對頭雀巢也對樂百氏產生了濃厚興趣，但雙方在品牌這個核心問題上有重大分歧。雀巢希望百分百擁有商標權，而好不容易奪回孩子撫養(yǎng)權的何伯權哪能同意這個？
而這方面，達能就非常靈活，承諾不干預企業(yè)經營與管理，并且樂百氏集團仍保有樂百氏的商標權。于是在2000年，雙方合資組建樂百氏（廣東）食品飲料有限公司，達能控股92%，何伯權團隊占股8%。
誰能想這次的聯(lián)姻比達能與娃哈哈的糟糕許多，連個蜜月期都沒有。才短短一年時間，達能的承諾就成了婚前的鬼話。
2001年11月30日，在廣州樂百氏總部，召開了一次重要會議。何伯權向所有中層干部宣布，因為與達能在對樂百氏未來發(fā)展的認識上有重大分歧，因此決定和另外四位管理者一起辭職。言罷，已經哽咽到說不出話來。
隨后，樂百氏的創(chuàng)始五人團隊上臺，手拉著手唱了一曲《朋友》，唱到一半已經泣不成聲。
而在場的人員大部分都沒有心理準備，紛紛哭作一團，與五人擁抱。會議結束后，大家都靜靜坐著，不愿離去。何伯權只好站起身，向所有人鞠了一躬，第一個離開了會場。
同時，也正式離開了他打拼了十二年的樂百氏。何伯權與樂百氏的緣分，就此終結。
之所以雙方這么快就走到這個地步，一個重要原因就是達能的投資目的。
小里布在接受采訪時曾經直白的表示：并購的主要目的就是為了鞏固自身已有的市場份額。
投資樂百氏，看似是戰(zhàn)略投資，實際操作下來，卻處處是財務驅動。
弗蘭克-里布
而在雙方合作后，樂百氏的利潤并不見增長，這份成績令達能非常不滿，最終逼走了何伯權。
可是，達能自己的人上位后，也沒有完成總部制定的目標。相反混亂的管理和戰(zhàn)略，一點一點侵蝕著樂百氏的品牌價值。
不僅曾經的王牌品類乳酸奶被娃哈哈完全超過，曾經占據市場份額30%的瓶裝水，到了2006年，已經萎縮到5%，被2000年才開始發(fā)力的農夫山泉甩在身后。
在何伯權離開后，樂百氏的經營狀況日漸不佳，利潤年年下跌。直到2003年推出脈動，算是樂百氏最后的輝煌。
可是大部分消費者，甚至都不知道脈動是樂百氏的產品，對于樂百氏這個品牌并沒有太大幫助。
而且，脈動從2006年開始也進入衰退期，從往年最高的8億銷售額，下降到了5～6億，樂百氏也在當年虧損差不多1.5億。
由于業(yè)績持續(xù)低迷，在這一年的9月，達能對樂百氏進行了清洗，裁去了30%的銷售人員，造成極大的震動。
除了桶裝水以外，樂百氏的所有業(yè)務已經全面潰敗，這個占據了80、90后整個童年的品牌，就此淡出了消費者的視野。
05尾聲
在勝負手這個系列里，已經出現過多次中國品牌因為外資入駐最后折戟商場的案例。
在我國過去的幾十年市場發(fā)展里，這樣的案例太多太多，外資的注入，永遠是企業(yè)的關鍵勝負手。因此未來，還會不斷提到這個問題。
那么，我們應該如何看待外資購買國產品牌呢？
很顯然，他們并非朋友，天下沒有無緣無故的愛，更沒有無緣無故的投資，每一筆投資，都有自己的利益訴求所在。
但是，他們也并非敵人，我認為，外資更像是「老虎」。
我國有兩句古話，結合起來看非常合適。一句是「不入虎穴，焉得虎子」，一句是「與虎謀皮」。
完全不跟老虎談生意不行，因為借助他的力量，可以讓企業(yè)迅速發(fā)展，這是事實。但你要指望老虎把自己的皮扒下來給你，則過于天真，不可能成功。
關鍵在于如何與其周旋，守住自己的企業(yè)底線，不把主動權交給對方。這永遠都是一件危險與機遇并存的選項。
相比樂百氏的衰敗，何伯權轉型投資人倒是順風順水。
就在樂百氏開始虧損的2005年，何伯權投資的「7天」連鎖酒店剛在廣州北京南路一個家屬區(qū)開了第一家店。還以天使投資人的身份協(xié)助創(chuàng)辦了諾亞財富。
2016年年底，達能最終將樂百氏賣給了盈投控股。幾乎在同時，何伯權找來IDG共同投資了珠三角一家奶茶店，名字叫做「喜茶」。
何伯權執(zhí)著了樂百氏這個品牌小十年，不知道有沒有想過，其實企業(yè)真正的價值并不在這三個字，而在他自己。
參考資料：
《合資留給了我們什么？》-李規(guī)正、段福德
《資本戰(zhàn)》-汪康懋
《新聞幕后》-唐建清
《非常營銷》-吳曉波
《娃哈哈方法》-高超
《達能-勝負師的中國死局》-《商務周刊》寧南
《何伯權警鐘》-《中外管理》李元有、范慶樺
《生命核能：馬家軍獨家秘方，何伯權一手締造的商業(yè)傳奇》-司馬觀史
《喜茶的背后，是何伯權的資本江湖》-風聲島
《我們?yōu)橥薰∶?《杭州日報》
《宗慶后與娃哈哈》-羅建幸
