記者｜何己派編輯｜江昱玢
職場人或多或少聽過這句囑咐，“你先自己墊一下，回頭再報銷?！?/p>
這一等，可能就得猴年馬月。
做投資人時，蘭希常年出差，屬于差旅報銷的高頻用戶，每個月都得墊付幾萬元的費用，對報銷之痛深有感觸。
審批周期長、個人負擔重、手續(xù)太繁瑣、費用不透明，報銷涉及三方的煩惱：
員工不愿墊款，得花時間收集大量發(fā)票；
財務頭痛于日常貼票、手動審核和錄入大量單據(jù)；
老板擔心虛假報銷，難以追溯部分員工的鋪張浪費行為。
“傳統(tǒng)的事后報銷模式，體驗差、性價比低，最好的形態(tài)應該是無需報銷?！碧m希向《21CBR》表示。
6年前，蘭希從投資公司跳出來創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了分貝通，從企業(yè)高頻的商旅場景切入費控SaaS賽道，瞄準企業(yè)因公消費的痛點。
作為業(yè)內(nèi)少有的“SaaS+交易”模式玩家，資本市場對其投以熱切關注，公司保持了一年一融的節(jié)奏。
今年2月，分貝通官宣完成1.4億美元C+輪融資，DST Global領投，老股東高瓴、Ribbit等超額跟投，清一色的一線基金。該輪融資后，分貝通累計融資額近20億元人民幣，估值11.4億美元，躋身獨角獸之列，位列支付賽道全球第八。
分貝通憑什么跑這么快？
鎖定新賽道
報銷的費時費事，有機構(gòu)做過調(diào)研統(tǒng)計：
企業(yè)員工平均每月花0.5-1個工作日處理費用報銷，管理人員每月花3.3個小時提交自己的報銷申請，并耗費約6.3個小時審批下屬的報銷申請。審批流程冗長繁瑣，哪怕只節(jié)省10%的時間，每年能為中國市場帶來潛在GDP收入達79.1億美元。
比起“優(yōu)化報銷”，分貝通選了條更絕對的路子——“干掉報銷”，指向無現(xiàn)金、無發(fā)票、無報銷。
這是個有爭議的提法。去年，分貝通在北京數(shù)百棟寫字樓投放電梯廣告，“報銷”二字劃上大大的叉，不少客戶沖著廣告語跑來問蘭希，友商也反應很大，反駁說“報銷不能被干掉”。
考慮到財務管理的安全合規(guī)，多數(shù)費控廠商把線下的紙質(zhì)報銷搬到線上，變成電子報銷流程。
金融背景的蘭希，出發(fā)點落在了交易上，想做企業(yè)支付的解決方案。
出來創(chuàng)業(yè)那時候，恰是移動支付元年，微信、支付寶正在大規(guī)模推廣二維碼移動支付，隨后打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)如火如荼，移動支付普及率持續(xù)提升。
“To C支付在中國發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，但To B支付還非常原始。我想，有沒有可能出來一款企業(yè)支付產(chǎn)品？”蘭希說。
支付寶解決淘寶的付款需求，微信支付靠搶紅包崛起，分貝通要想做B端的支付，得先有個基礎場景。
它決定繞趟遠路，先做因公消費場景。
從差旅起步，圍繞企業(yè)費用支出，分貝通花了5年時間打通供應鏈，逐漸覆蓋用餐、用車、補助福利、企業(yè)采購等近99%的因公消費場景，目前接入超300家供應商。
而后做了軟件功能，再拓展到支付領域，將審批和付款融合到一個平臺，實現(xiàn)信息流、發(fā)票流和現(xiàn)金流的三流合一。
對企業(yè)客戶而言，大部分費用支出在平臺流轉(zhuǎn)，更為直觀、簡化。滯后的報銷審核前置，費用標準變透明，平臺還能整合數(shù)據(jù)及流轉(zhuǎn)，方便企業(yè)隨時隨地了解預算和財務情況。
簡單點說，分貝通幫企業(yè)解決的是錢怎么花、花到哪里去、怎么更省的問題。
“軟件+支付”模式，讓分貝通既不像商旅公司，也無法歸為純粹費控廠商?！拔覀儧]有對標，也就沒有直接競爭，反而能殺出一條血路?！碧m希說。
必然的改革
即使是投資人創(chuàng)業(yè)，拿錢也非一帆風順，分貝通在2018年經(jīng)歷過低潮。
向供應商收取對公消費的交易流水返傭，是公司早期的盈利模式，做的業(yè)務類似攜程商旅、滴滴企業(yè)級。
平臺需要給客戶墊資，企業(yè)下月才能還款；月GMV雖有3000多萬元，供應商給的返傭不過百分之幾，年收入不到1000萬元……多種因素疊加，公司出現(xiàn)了現(xiàn)金流問題，融資難度可想而知。
2018年9月，分貝通的B輪融資艱難完成，蘭希內(nèi)心涌起了危機感，“B輪都這么難，B+輪肯定就更融不到，不能再這么下去?！?/p>
他和管理團隊探討了三個關鍵問題：做小微客戶是不是個偽命題？應不應該收年費？業(yè)務對接的應該是企業(yè)行政還是財務？“這幾個問題的第一性原理，在于找準誰是客戶，誰來為你的產(chǎn)品買單?！?/p>
產(chǎn)品得調(diào)，商業(yè)模式、目標客戶得變，銷售模式得革。蘭希說，最后一個做起來最痛苦，公司銷售團隊幾乎得全盤重組，管理層對此意見并不統(tǒng)一。最后，他表了個態(tài)——強制推進也要做。
2019年3月1日，分貝通內(nèi)部開了個會，徹底改變這家公司的模式和命運。主要是五個改變：
從對接行政的商旅平臺，轉(zhuǎn)為對接財務的企業(yè)支出管理平臺；
不墊資，改善現(xiàn)金流；
開始收SaaS軟件年費，擴充收入來源；
從主做200人以下的企業(yè)客戶，轉(zhuǎn)向做200-5000人規(guī)模的中型客戶；
拆分銷售角色，過去的直銷體系一分為二，一個團隊負責線索獲取，另一個團隊負責上門談單。
推進變革的頭3個月，公司銷售團隊走了近一半人?？腿旱纳弦?，同樣頗具挑戰(zhàn)。一些老客戶摸不著頭腦，“從沒聽過商旅公司還要收產(chǎn)品年費的?！?/p>
“戰(zhàn)略執(zhí)行要堅決。不能只死磕老客戶轉(zhuǎn)化，要找新客戶，線索轉(zhuǎn)化的源頭要打開?！碧m希說。
效果立竿見影。2019年開始，分貝通連續(xù)3年收入保持3倍增長，2021年新增客戶數(shù)量是上年的3倍，客戶留存率為85%，續(xù)費率超140%。
去年，公司將輕量報銷整合到企業(yè)支付中，由此實現(xiàn)了企業(yè)支出場景全覆蓋。2022年，公司營收目標仍是保持翻三番。
競爭與壁壘
分貝通三大收入板塊：SaaS軟件年費、交易返傭以及銀行分潤，分別指向企業(yè)客戶、供應商、銀行的三層互利關系。
SaaS收入這塊，公司約2/3的客戶為新經(jīng)濟高增長型企業(yè)，如元氣森林、新氧，目前正積極拓展偏傳統(tǒng)行業(yè)客群，典型的有大參林、江河集團等。
客戶規(guī)模，按200-1000人為中小，1000-5000人為中大，5000-5萬以上為超大來劃分，目前公司以中小為主、中大為輔，并持續(xù)提升中大型企業(yè)客戶占比?？紤]到超大型企業(yè)對定制化開發(fā)、私有化部署的需求較大，不作為現(xiàn)階段戰(zhàn)略重心。
供應商方面，早期從代理商、B2B平臺的分銷資源入手，逐漸走向酒店集團、航司等終端供應商直連。這里有個典型的飛輪效應——早期起量難，隨著GMV量越大，返傭越多。
銀行分潤盡管目前收入占比尚小，卻是公司近三年發(fā)展的重點業(yè)務。分貝通與銀行合作推出了虛擬卡、網(wǎng)銀付兩種支付方式，旨在實現(xiàn)企業(yè)備用金借款的透明化，以及對公支付的合規(guī)、便捷化。
銀行合作的大門，沒那么好敲開。團隊光溝通就花了大半年時間，從對新業(yè)務態(tài)度更包容的互聯(lián)網(wǎng)銀行，切入股份制銀行。
去年，公司與多家銀行合作搭建“一個賬戶”體系，即企業(yè)開通一個賬戶，與分貝通賬號關聯(lián)形成一對一關系，企業(yè)授權(quán)后的業(yè)務指令，通過分貝通的接口發(fā)送給銀行，進行查賬、轉(zhuǎn)賬、資金歸集、信息下載等操作。由此，企業(yè)只需在線管理一個賬戶，即可完成所有對公付款。
蘭希表示，“這個模式的好處在于，我們給銀行‘打工’，幫他們獲客、留存和跑交易量，同時做好我們自己的場景、軟件和商旅報銷，不碰資金?！?/p>
火熱的費控SaaS賽道，入局者遠不止分貝通一家。
這些年，經(jīng)歷幾輪優(yōu)勝劣汰，活下來的玩家屈指可數(shù)，各自身后都站著一批明星資本，發(fā)展模式趨同。做報銷費控的開始切入企業(yè)消費，做企業(yè)消費的逐漸滲入財務層，行業(yè)變數(shù)加大。
“大家拼的不是融資，也不是補貼力度。誰的產(chǎn)品力和服務能力更強，誰就能最后跑出來?！碧m希認為，早年分貝通花大力氣啃下交易這塊硬骨頭，模式做得足夠重，占據(jù)一些先手。
分貝通的策略是搶占大量腰部客戶的機會和時間窗口。
他算了筆賬：中國200-5000人規(guī)模的中型企業(yè)，大約50萬家，即使只做一個報銷軟件，按平均客單價3萬元來算，也是個百億級賽道，擴容到場景消費、企業(yè)支付，市場就是千億級。
“干掉報銷”仍是分貝通與蘭希的執(zhí)念。目前的實現(xiàn)度停留在90%，剩下10%的個人墊付暫時無法消滅。
“就像當年支付寶、微信支付剛出來，線上消費還無法覆蓋所有場景，出門一定要帶錢包，但到了今天，不帶錢包完全可以。這個轉(zhuǎn)變花了多久？十五六年?！碧m希說，“過程是曲折的。我們才做了6年，還需要時間?！?/p>
題圖來源：受訪者供圖
關鍵詞： 打工人討厭的墊付報銷 投資人下場解決 估值11 4億美元
