周莊/文
瑞幸回到春天。
4月14日，瑞幸咖啡公布了經(jīng)審計的2021年財務(wù)報告。當(dāng)期，其凈收入79.653億元人民幣，同比增長97.5%。其中，聯(lián)營門店收入為13.061億元，同比增長312.5%。而在非美國會計準(zhǔn)則(Non-GAAP)下，運(yùn)營虧損為2.363億元，同比大幅收窄。自營門店層面已實現(xiàn)盈利。
亮眼的財務(wù)數(shù)據(jù)背后，是瑞幸實際業(yè)務(wù)已走向快速但有序擴(kuò)張的正循環(huán)。
2021年，瑞幸凈新開門店數(shù)1221家，門店數(shù)量同比增長25.4%，截至2021年末，共有6024家門店（其中4397家為自營門店，1627家為聯(lián)營門店），正式超越星巴克成為中國門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌。
同期，月均交易客戶數(shù)為1300萬，同比增長了55.2%;自營門店收入61.927億元，同比增長78.3%。
自營門店同店銷售增長率為69.3%，2020年同期該指標(biāo)為-7.8%;自營門店門店層面利潤12.528億元，門店層面利潤率為20.2%，2020年同期自營門店門店層面虧損為4.347億元，門店層面虧損率為12.5%。
同時產(chǎn)品層面爆款頻出，繼初代暢銷產(chǎn)品隕石拿鐵、厚乳拿鐵之后，生椰拿鐵在上市一周年之際拿下了一年一億杯“認(rèn)證”。近日又迎來重磅年度新品——椰云拿鐵，首發(fā)日單店銷量超過130杯，上市一周單品銷量破495萬杯。
這些是瑞幸再生長的明顯信號。在這背后，為何跌入谷底的瑞幸能逆勢翻盤？背后的核心競爭力是什么？瑞幸的未來走向會如何？
創(chuàng)新商業(yè)模式
在當(dāng)前的中國咖啡市場，白領(lǐng)和學(xué)生等腦力勞動者是咖啡的主力消費(fèi)人群之一。在瑞幸出現(xiàn)之前，這兩類人群都有未被滿足的咖啡消費(fèi)需求。
對于白領(lǐng)來說，在商務(wù)社交之外的辦公室、家、通勤路上等場景中，他們只想為咖啡本身付費(fèi)，看重品牌的同時更追求性價比，被星巴克壟斷的現(xiàn)磨咖啡市場出現(xiàn)了空白。
而對于大量學(xué)生黨來說，一方面咖啡的提神效果是剛需，另一方面生活水平的提高也讓他們有更強(qiáng)的消費(fèi)能力，他們對咖啡作為一種提神飲料的口感有了更高的要求，被雀巢壟斷的速溶咖啡市場也出現(xiàn)了空白。
瑞幸的新零售咖啡商業(yè)模式，是如何填補(bǔ)這種市場空白的呢？
第一，大膽“去空間化”降低咖啡消費(fèi)門檻，讓廣大學(xué)生黨、初入職場的年輕人也能經(jīng)常消費(fèi)得起。瑞幸不是在賣空間，是在賣咖啡。瑞幸核心店型是小面積快取店，以“自提+外送”為主。小面積的門店能大大降低人力和租金成本，這是瑞幸能提供平價高質(zhì)咖啡的重要原因。
第二，數(shù)據(jù)驅(qū)動，與消費(fèi)者建立緊密聯(lián)系。瑞幸門店沒有收銀臺，所有交易都是通過App、小程序等在線方式完成。這既能讓消費(fèi)者減少店內(nèi)排隊時間、體驗更好；又能將所有消費(fèi)行為數(shù)據(jù)都沉淀在系統(tǒng)中，更加了解客戶消費(fèi)偏好，不斷迭代產(chǎn)品，確保未來能提供更好的商品和服務(wù)。
第三，滿足年輕人對極致便捷性的需求。除價格外，便捷性也是重要的消費(fèi)決策因素。對此，瑞幸一方面科學(xué)選址，在年輕人聚集的工作和生活圈開店，滿足那里的5分鐘咖啡便利度；另一方面重視數(shù)字化實現(xiàn)“在線點，到店取”；創(chuàng)立伊始就提供外賣服務(wù)。
瑞幸在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，讓它填補(bǔ)了中國在“快咖啡”領(lǐng)域的空白。
難以復(fù)制的體系
瑞幸之所以能抓住上述結(jié)構(gòu)性機(jī)遇，除了商業(yè)模式的創(chuàng)新，產(chǎn)品、運(yùn)營、營銷全面能打也是關(guān)鍵原因。
回頭客對于餐飲行業(yè)的重要性不言而喻，產(chǎn)品足夠好吃好喝是消費(fèi)者不斷復(fù)購的重要前提。對此，瑞幸在研發(fā)上可謂下足了功夫?？Х鹊乃峥酀妒亲璧K很多新手把它作為高頻飲料的重要原因，回看瑞幸的幾款明星單品，隕石拿鐵、厚乳拿鐵、生椰拿鐵、椰云拿鐵，都是在用中國人喜愛和熟悉的味道去豐富和優(yōu)化咖啡的風(fēng)味，從而讓更多少喝、不喝咖啡的人愛上現(xiàn)磨咖啡，幫助咖啡破圈。
另外在研發(fā)上，瑞幸能高頻上新不重樣（2021年共推出113款新品）的秘訣在于“將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試?！比鹦腋呒壐笨偛谩a(chǎn)品和供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人周偉明曾說道。
而在運(yùn)營層面，瑞幸也有一套高度高標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、簡單化的運(yùn)營體系，既保證了高效，也保證了品質(zhì)。從一些財報數(shù)據(jù)能明顯看出這套體系的厲害之處：首先，運(yùn)營費(fèi)用占凈收入的比例從2020年的164%降至2021年的107%。此外，更少的人辦成了更多的事——截至 2019 年 12 月 31 日，瑞幸擁有 12,007 名全職員工和 18,114 名兼職員工；而到2021 年 12 月 31 日，瑞幸在實現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財務(wù)上的數(shù)倍增長的同時，只有10,555 名全職員工和 16,411 名兼職員工，明顯少于2019年。
瑞幸在運(yùn)營上是如何做到高效的呢？首先在門店拓展上，優(yōu)化選址并提高新開店效率；在低線城市，在保證品質(zhì)的前提下謹(jǐn)慎開放聯(lián)營，降低開店成本。其次在日常經(jīng)營上，借助沉淀的大量有效數(shù)據(jù)，逐步把所有管理職能系統(tǒng)化、智能化，提高一線員工的工作效率并降低他們的勞心勞力程度。傳統(tǒng)連鎖行業(yè)的門店員工，有相當(dāng)一大部分時間和精力花在了訂貨和排班上。而瑞幸如今已經(jīng)實現(xiàn)了全自動排班；門店采購全是通過系統(tǒng)自動預(yù)估數(shù)量和訂貨；效期管理也是智能化的，原料到期后系統(tǒng)會提示，員工必須在監(jiān)控可視范圍內(nèi)處理掉；員工值班也實現(xiàn)了全移動化辦公；培訓(xùn)也有一部分放到了線上，通過考核保證學(xué)習(xí)效果。而在產(chǎn)品制作上，通過產(chǎn)品公式化、統(tǒng)一SOP等手端來簡化制作流程，產(chǎn)品側(cè)也會先進(jìn)行壓力測試，落地到運(yùn)營端就比較可預(yù)期和易管理。
高效性之外，運(yùn)營管理的另一難點是品控。對此，瑞幸的原則是“運(yùn)營如果不能保證品質(zhì)，就不要談效率。”瑞幸除了上述嚴(yán)格的效期管理，還實現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)的自動化，比如瑞幸會通過全自動咖啡機(jī)，以及IoT智能監(jiān)控咖啡機(jī)、冰箱等設(shè)備的異常自動報警系統(tǒng)來保證出品的一致性和穩(wěn)定性。而在餐飲業(yè)，加盟常常會出現(xiàn)品控問題。瑞幸的做法，第一是要尋找有共同理念的合作伙伴，認(rèn)同瑞幸品牌，認(rèn)同品質(zhì)至上。第二，理念一致的同時要有方法管、敢管、嚴(yán)格管。對于出現(xiàn)運(yùn)營疏漏的門店，瑞幸分別有提醒警告、扣款處罰、停業(yè)整改、關(guān)店清退等多級處理方式，問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，絕不姑息。第三還要做好續(xù)約管理：把好的合伙人保留下來，讓不好的合伙人改變或退出。
比起研發(fā)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營等后臺工作，大眾對瑞幸營銷能打的感知更為明顯。比如精準(zhǔn)啟用利路修、谷愛凌等年輕代言人；多次憑創(chuàng)意出圈的廣告片、IP聯(lián)名；被業(yè)內(nèi)人士多次稱道的私域運(yùn)營。
這些只是瑞幸拿到的結(jié)果，是表象，背后根本的原因是瑞幸真正實現(xiàn)了營銷在商業(yè)鏈條上的前置——傳統(tǒng)生意中，營銷處在商業(yè)鏈條的末端，只能基于研發(fā)好的產(chǎn)品想推廣方案，操作空間極其有限。而在瑞幸，營銷在產(chǎn)品研發(fā)階段就開始介入和參與。
營銷是最深諳消費(fèi)者心理和行為偏好的工種之一，這種營銷的前置，不僅讓營銷部門更懂產(chǎn)品的亮點和優(yōu)勢，更能從消費(fèi)者角度提供研發(fā)靈感，確保產(chǎn)品有著“不僅值得喝，還值得說”的社交屬性。此外更重要的是，營銷對于數(shù)據(jù)的捕捉，能夠在關(guān)鍵節(jié)點補(bǔ)足產(chǎn)品的“成長需求”：不管是生椰拿鐵嚴(yán)重斷貨時期的“花式滑跪”、還是有著“不上班”人設(shè)的利路修及時介入，都是營銷參與到解決問題的表現(xiàn)。
瑞幸首席增長官楊飛分享一個細(xì)節(jié)，椰云拿鐵上市前，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷籌備超過120天，椰云拿鐵的口感是否滿足最大公約數(shù)的“好喝”，產(chǎn)品供應(yīng)鏈與運(yùn)營端如何應(yīng)對產(chǎn)品上市后可能出現(xiàn)的不同情況，如何達(dá)成一個相對完美的動態(tài)平衡，如何確保爆品的持續(xù)供應(yīng)——這其中，營銷利用大數(shù)據(jù)，起到了重要的支持作用。
瑞幸的營銷，不再局限于傳統(tǒng)意義的上市后如何傳播、如何跨界合作、創(chuàng)意如何表達(dá)，還增加了基于業(yè)績增長的考量，不斷推動產(chǎn)品創(chuàng)新、協(xié)助體系創(chuàng)造價值的內(nèi)核。
產(chǎn)品給力和創(chuàng)意出街，保證了瑞幸有足夠多的訂單。而在供應(yīng)鏈上，瑞幸做到了快速響應(yīng)和保證原料穩(wěn)定供應(yīng)。在運(yùn)營上，瑞幸做到了全國六千多家門店始終如一地復(fù)現(xiàn)生椰拿鐵的口感。
如此看來，瑞幸的研發(fā)、供應(yīng)鏈、運(yùn)營、營銷，每一環(huán)都各成體系，環(huán)環(huán)相扣出一個更加堅實的體系。瑞幸難復(fù)制的并不是某一個爆款單品，而是經(jīng)歷一輪輪的迭代后，沉淀出的這一整套體系。
正式擺脫前任陰影，接棒星巴克教育市場
4月11日，瑞幸在官網(wǎng)發(fā)布公告稱，公司已完成金融債務(wù)重組，未來在任何司法管轄區(qū)不再受到破產(chǎn)或破產(chǎn)程序的約束?！敖裉鞓?biāo)志著瑞幸咖啡的新開始?！比鹦铱Х嚷?lián)合創(chuàng)始人、董事長郭謹(jǐn)一在上述公告中稱，瑞幸咖啡將努力不斷加強(qiáng)治理和內(nèi)部控制，并改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。而在今年1月，大鉦資本牽頭的買方團(tuán)完成了對瑞幸部分老股的收購，由此成為投票權(quán)超過50%的控股股東。此舉意味著，瑞幸與前管理層在股權(quán)層面徹底完成切割，股權(quán)架構(gòu)更加穩(wěn)定，公司有更多的財力、精力專注在核心業(yè)務(wù)發(fā)展和增長方面。
事實上，早在2020年7月新管理團(tuán)隊就任后，瑞幸已開始從原來的家族式企業(yè)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)管理方式。管理層履新后，按下了無序擴(kuò)張的停止鍵，更聚焦咖啡賽道，削減多元化投入，強(qiáng)化建設(shè)產(chǎn)品、運(yùn)營、營銷與增長三大核心部門，三個部門的掌舵者均擁有在各自專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)從業(yè)20年以上的經(jīng)歷。管理層職業(yè)經(jīng)理人化，讓瑞幸更加回歸商業(yè)本質(zhì)，從資本輸血下的盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向了有強(qiáng)大自我造血能力的有序經(jīng)營。
中國的咖啡市場，還處在吸引更多人接受第一杯咖啡的階段，還需要持續(xù)不斷的市場教育，承擔(dān)起主要市場教育角色的一定是大型連鎖咖啡品牌。據(jù)青山資本發(fā)布的《2021年中消費(fèi)報告》，中國Z世代應(yīng)該出生于1998-2014年，總?cè)丝?.8億，大部分集中在北上廣深之外的新興市場。目前三分之一已成年，近四分之一進(jìn)入高中。Z世代從去年開始陸續(xù)進(jìn)入職業(yè)生涯，并將在未來10年成為社會中最重要的中堅力量。
而這一群體正是瑞幸堅定簇?fù)?。第一財?jīng)最近發(fā)布的《中國城市連鎖咖啡消費(fèi)報告》顯示，瑞幸擁有更年輕的用戶（特別是學(xué)生群體）、在新一線及二線城市中有更高占有率，這跟中國Z世代的人口特征情況高度一致。
占領(lǐng)了Z時代“第一杯”咖啡體驗的瑞幸，在未來十年，或許將承擔(dān)起更多市場教育的角色。
關(guān)鍵詞： 重估瑞幸新零售咖啡巨頭再生長 瑞幸咖啡
